Działasz w e-biznesie? Pamiętaj o ofercie dla e-biznesu od Domeny.tv i MSERWIS.
Rozwijasz firmę? Chcesz wiedzieć, jak z korzyścią dla firmy zarządzać pracownikami? Jak prowadzić proces rekrutacyjny? Jak motywować pracowników bez podnoszenia wynagrodzenia? W jaki sposób realizować kontrolę nad pracownikami? Koniecznie posłuchaj rozmowy z Pawłem Królakiem współautorem Biblii e-biznesu 3.0, przedsiębiorcą i strategiem biznesowym, założycielem Grupy Coraz Lepsza Firma.
Nie zapomnij zostawić maila, dostaniesz powiadomienia o nowych odcinkach: https://zlapaniwsiec.pl/newsletter-formularz/
Szczegóły rozmowy „Złapanych”:
Pobierz bezpłatny e-book z materiałami na temat doskonalenia zarządzania:
Pobierz “E-book Odcinek 59” 59-Jak-z-korzyscia-dla-firmy-zarzadzac-pracownikami-„Zlapani-z-Biblia-e-biznesu-3.0-Pawel-Krolak.pdf – Pobrano 347 razy – 651,53 KBSzczegóły rozmowy
Witam na kolejnym webinarze z Biblią e-biznesu 3.0 i podcastem “Złapani w sieć”.
Dzisiaj porozmawiamy jak z korzyścią dla firmy zarządzać pracownikami, a naszym wyjątkowym gościem jest Paweł Królak, przedsiębiorca i strateg biznesowy, założyciel, prezes zarządu i największy akcjonariusz grupy Coraz Większa Firma.
Coraz Lepsza Firma.
Coraz Lepsza Firma.
Tak jest.
Coraz Lepsza Firma oczywiście, który zaledwie w ciągu kilku lat zbudował od zera firmę wartą 30 milionów złotych na rynku.
Witam Ciebie serdecznie Pawle, przepraszam za przejęzyczenie i witam coraz lepszego szefa, bo Paweł tak się reklamuje.
Tak wymyślili to moi pracownicy lata temu i tak zostało.
Kiedy musimy koniecznie pomyśleć o zatrudnieniu pracowników?
Tak już zaczynając nasze dzisiejsze spotkanie i kiedy firma z tej mikrofirmy zatrudniającej jedną osobę załóżmy w postaci właściciela, musi po prostu być większa.
To tutaj są dwie tak naprawdę sprawy, bo jedno to jest, kiedy musimy, a drugie, kiedy warto.
Musimy to wtedy, kiedy się nie wyrabiamy i absolutnie wtedy uważam, że nie ma wyjścia i jeżeli chcemy mieć choć trochę życia, to trzeba tych pracowników zacząć zatrudniać, ale zupełnie osobnym tematem jest kiedy warto.
I ja generalnie polecam każdemu przedsiębiorcy, żeby od samego początku myślał w kategoriach delegowania zadań.
żeby nie tracił swojego czasu na rzeczy, które nie są warte tyle pieniędzy, ile ten przedsiębiorca chce zarabiać.
Bo to można sobie łatwo policzyć.
Jeżeli chcesz zarabiać określoną kwotę, to mówiąc zupełnie szczerze, nie wolno ci robić rzeczy, które są warte mniej za godzinę niż ta kwota, którą chcesz zarabiać.
I warto sobie, nawet mając firmę jednoosobową, już na tym etapie zacząć myśleć, które z tych rzeczy można by oddać.
Nie od razu trzeba zatrudniać pracowników.
Część można wyoutsourcować, można sobie asystentkę wirtualną znaleźć do współpracy, można kogoś namówić na jakąś współpracę w formie zlecenia, czy jakiejś innej, ale poszukać takiej możliwości, żeby przestać robić takie rzeczy, które często są zmorą przedsiębiorców, typu wystawianie faktu, dzwonienie do klientów z przypomnieniem o płatnościach, robienie jakichś prac biurowych, czy nawet sprzątanie biura, czy tego typu rzeczy, oddawać te rzeczy jak najwcześniej, po to, żeby rzeczywiście mieć przestrzeń na to, w czym ktoś jest dobry, przestrzeń na to, co ktoś lubi robić i przestrzeń na to, żeby rzeczywiście zarabiać do firmy pieniądze.
Bo przedsiębiorca, który robi rzeczy, które są warte, powiedzmy 20 zł za godzinę, nie będzie zarabiał dużo pieniędzy, bo marnuje czas na rzeczy warte 20 zł za godzinę, kiedy jego godzina jest warta pewnie nawet i kilkaset złotych dla firmy.
Więc to absolutnie nie ma sensu.
Kiedy musi zatrudniać, wtedy jak już się nie wyrabia, ale warto moim zdaniem od samego początku myśleć tymi kategoriami, że firma to nie jest jedna osoba, tylko już te rzeczy, które moglibyśmy oddać, od samego początku oddawać.
W jaki sposób prowadzić sukcesem proces rekrutacyjny w takim razie?
Oj, to jest, wiesz, co, potężny temat i tak naprawdę mógłbym gadać o tym dobre kilkanaście godzin, jakbyśmy teraz zaczęli, dlatego że tutaj wchodzi bardzo dużo elementów.
To znaczy, po pierwsze, to należałoby się odrobinkę cofnąć i jedną rzecz warto, myślę, żeby przedsiębiorcy, którzy nas słuchają, też zrozumieli, której niestety większość dzisiaj przedsiębiorców nie rozumie, nie zdaje sobie z tego sprawy.
Więc jeśli pozwolisz, to trzy minutki dosłownie wprowadzające w temat.
To, czego przedsiębiorcy dzisiaj nie rozumieją, to to, że w ostatnich latach bardzo zmieniła się rzeczywistość szukania pracowników.
Dokonał się taki przewrót, można powiedzieć, tak jak w latach 90., na początku lat 2000, dokonał się z klientami.
To znaczy, na początku lat 90.
nie musiałeś robić żadnego marketingu, nie musiałeś znać się na sprzedaży.
Wystarczyło, że miałeś towar i to się po prostu sprzedawało.
Bo ktoś chciał to brać, bo zwyczajnie potrzebował, więc natychmiast wszystko, co miałeś do sprzedania, to w zasadzie można było wtedy upłynnieć.
Ale z czasem pojawiła się konkurencja i z czasem okazało się, że jak nie umiesz robić dobrze marketingu, to nie będziesz miał klientów.
Dlatego, że klient ma wybór.
Klient może szukać w różnych miejscach, od kogo by kupić.
I to, czego przedsiębiorcy dzisiaj nie rozumieją, to, że to samo zadziało się, dokładnie takie samo zjawisko w świecie pracowników.
Jeszcze 5-10 lat temu wystarczyło rzucić hasło, szukam ludzi do pracy i zgłaszało się masę kandydatów, dlatego że nie mieli innego wejścia.
Dzisiaj natomiast, jeżeli chcesz rzeczywiście mieć dobrego pracownika i rzucisz hasło, szukam ludzi do pracy, to niestety nie będziesz mieć chętnych do takiej pracy, dlatego że psa z kulawą nogą nie obchodzisz, a ty szukasz ludzi do pracy.
musisz najpierw zbudować wizerunek firmy jako pracodawcy.
I to jest coś, co bardzo zaniedbują dzisiaj przedsiębiorcy, bo nie wiedzą, że to jest ważne.
Innymi słowy, dzisiaj nie wystarczy już prowadzić marketingu do samych klientów, tylko trzeba zacząć prowadzić marketing skierowany do kandydatów do pracy.
I widzę to bardzo mocno po naszych klientach.
Ci, którzy zaczęli dbać o te elementy, czyli zaczęli np.
patrzeć na swoją stronę internetową oczami kandydata do pracy i zastanawiać się, czy tam są elementy, których kandydat do pracy szuka, np.
jak opisany jest zespół, który tam pracuje, bo ktoś by chciał wiedzieć, z kim będzie pracował.
Albo jak opisana jest sama firma, bo chciałby wiedzieć, że będzie pracował w fajnym miejscu, a nie w jakiejś firmie Janusza Biznesu, który nie szanuje swoich ludzi.
Jeżeli ktoś nie zadba o te elementy na stronie internetowej, w social mediach, w tych miejscach, gdzie generalnie ma kontakt z rynkiem, to nie będzie miał chętnych.
I nawet jak napisze fajne ogłoszenie szukające kandydatów do pracy, to taki kandydat wejdzie na ogłoszenie, stwierdzi, no dobra, brzmi nieźle, to zobaczę, co to jest za firma, wpisze w Google nazwę firmy, wejdzie na stronę internetową i to, co zobaczy na stronie internetowej, a precyzyjnie mówiąc, to czego nie zobaczy na stronie internetowej, a powinien, sprawi, że taki kandydat w ogóle się nie zgłosi.
I dzisiaj masa przedsiębiorców narzeka, że nie ma rąk do pracy, a tymczasem prawda jest taka, że przypominają tych, którzy w latach dziewięćdziesiątych czy początek dwutysięcznych nie zrozumieli, że trzeba robić marketing i mówili, no nie ma klientów.
Tymczasem klienci byli, tylko poszli gdzie indziej.
I dzisiaj, jeżeli ktoś dba o ten wizerunek pracodawcy, Jeżeli ktoś zadba o te elementy, których szuka kandydat, mówiąc krótko, postawi się na miejscu kandydata i jego oczami popatrzy na swoje komunikaty i zadba o to, żeby pokazać, kto w tej firmie pracuje, pokazać, że to jest fajna firma, że warto w tym miejscu być, że jest jakiś głębszy sens, który za tą pracą stoi, to taki ktoś nie ma problemu dzisiaj z kandydatami i ma tych zgłoszeń bardzo dużo.
Gdy my publikujemy ogłoszenie o pracę, szukamy kogoś do naszej firmy, To mówiąc szczerze, naprawdę rzadko nam się zdarza, żebyśmy mieli mniej niż 300-500 kandydatów na jedno miejsce.
Nie dlatego, że płacimy pięć razy więcej niż rynek, tylko dlatego, że tacy kandydaci widzą wizerunek nas jako pracodawcy i oni chcą u nas pracować, więc zgłaszają się do nas.
Tymczasem, jeżeli ktoś nie zadba o te elementy, bo to nie jest żadna magia, to jest kilka prostych elementów, o które trzeba zadbać, jeżeli ktoś nie zadba o te elementy, to kandydatów nie ma.
I teraz cały proces rekrutacji, czyli tego, jak potem odsiać właściwych kandydatów, to jest zupełnie osobna bajka, ale trzeba zacząć od tego, żeby w ogóle byli chętni pracować w danym miejscu.
A jeżeli dzisiaj nie robi się marketingu skierowanego do kandydatów, to tych chętnych nie będzie.
Więc w sumie to od tego należałoby zacząć.
A potem, jak już masz tych kandydatów dużo, to trzeba zrobić taki proces rekrutacyjny, żeby nam odsiewał tych, którzy są dopasowani do nas, a wykluczał tych, którzy nie są dopasowani.
I oczywiście wcześniej trzeba przeanalizować, co to znaczy dopasowane.
i co to znaczy, że pasuje do naszej firmy, czyli skąd będziemy wiedzieć, że pasuje do tych zadań, skąd będziemy wiedzieć, że pasuje do takich warunków, w jakich ma pracować, np.
czy ma pracować na stojąco, czy na siedząco, czy w hałasie, czy w ciszy, czy w terenie, czy w biurze.
Trzeba sobie tego typu pytania zadać i poszukać ludzi, którzy chcą takiej pracy, którzy do tego pracują.
Trzeba sobie zadać pytanie, co to znaczy, że do zespołu pasuje, do sposobu, w jaki zespół się zachowuje, czy do kultury organizacyjnej, innymi słowy.
do szefa, czy pasuje, czy do etapu, na którym nasza firma jest i etapu rozwoju i planów naszej firmy, czy ten pracownik pasuje.
I cały proces rekrutacji tak naprawdę ma służyć temu, żeby odsiać tych, którzy pasują i chcemy ich puszczać dalej, a wykluczyć tych, którzy nie pasują.
No i druga sprawa, proces rekrutacji musi nam odsiewać zmotywowanych, a wykluczać tych, którzy nie są zmotywowani.
Czyli mówiąc krótko, czym lepszy, bardziej rozbudowany proces rekrutacyjny, tym więcej ludzi, którym nie chce się pracować, taki proces nam odsieje.
Tylko żeby w ogóle móc taki proces prowadzić, no to trzeba mieć kandydatów.
Jak puszczasz ogłoszenie w świat i zgłasza Ci się trzy osoby, no to najczęściej, że tak powiem, spuszczasz gacie i robisz wszystko, żeby któraś z nich chciała u ciebie pracować.
A jeżeli puszczasz ogłoszenie, zadbałeś o wizerunek i zgłasza ci się 300 osób, to ty wybierasz i przebierasz kogo chcesz, u siebie mieć i wtedy naprawdę fajne zespół można zbudować.
Czyli w zasadzie początkiem procesu rekrutacyjnego to jest budowanie wizerunku przedsiębiorcy, tak to należy w tym momencie rozumieć?
Budowanie wizerunku pod kątem w ogóle pracodawcy.
czyli pokazanie firmy jako fajnego miejsca do pracy, jako takiego miejsca, w którym warto się zaczepić, w którym warto pracować, które daje możliwości rozwoju kandydatom i wtedy rzeczywiście można mieć fajne zgłoszenia.
Oczywiście osobnym też tematem, bo to mówię, jest temat na dobrych kilkanaście godzin rozmawiania, gdybyśmy chcieli to szczegółowo omówić, osobnym tematem jest też to, w jaki sposób samo ogłoszenie napiszemy.
Niestety większość też pracodawców to bardzo zaniedbuje i piszą ogłoszenia, które są nijakie, które tak naprawdę jakbyś podmienił nazwę firmy, to mogłaby każda inna firma zamieścić i nic z tych ogłoszeń nie wynika.
Natomiast dobre ogłoszenie to jest oferta sprzedażowa, która ma przyciągnąć kandydata.
I jeżeli taką ofertę napiszemy dobrze, no to wtedy tych kandydatów też będzie więcej.
Ale jeżeli napiszemy świetne ogłoszenie, a nie zbudowaliśmy wizerunku pracodawcy, to może się okazać, że będą nam przychodzić kandydaci na ogłoszenie, czytać, stwierdzać, OK, brzmi ciekawie.
No i słuchaj, kumaty człowiek zawsze firmę sprawdzi, zanim się tam zgłosi.
Więc zaczną tą firmę sprawdzać i nagle się okaże, że jednak nie warto.
i na tym niestety wielu przedsiębiorców też przegrywa, że ten obszar zaniedbuje.
Powiedziałeś, że oferta pracy to jest oferta sprzedażowa, czyli jest pewna analogia między ofertą sprzedaży a ofertą pracy według ciebie.
W związku z tym, co powinna zawierać taka dobra oferta pracy?
Tak samo, jak chcemy zrobić dobrą ofertę sprzedażową, to trzeba się postawić na miejscu klienta.
Jest takie stare powiedzenie wędkarzy, że jak chcesz złowić rybę, to nie możesz myśleć, jak wędkarz, tylko musisz myśleć jak ryba.
Więc tak samo tutaj, musimy zacząć myśleć jak taka ryba, czyli nasz kandydat do pracy.
I tak jak w przypadku pisania oferty sprzedażowej, zadajemy sobie pytania, to co my w takim razie musimy klientowi przekazać, żeby on kupił, To tak samo tutaj musimy sobie zadać pytanie, to co my musimy temu kandydatowi przekazać, żeby on nas, trzymając się tej metafory, kupił, czyli żeby on chciał w tej firmie pracować.
To w praktyce oznacza, że oczywiście trzeba udzielić dosyć dużo informacji, których ten kandydat potrzebuje, ale też trzeba tak napisać tę ofertę, żeby ona była po prostu przyciągająca.
To nie może być sam bełkot w stylu, szukamy pracownika na takie i takie stanowisko, same ogóły typu oferujemy, atrakcyjne wynagrodzenie zależne od doświadczenia, niezbędny sprzęt i coś tam jeszcze.
Co to w ogóle znaczy?
Czym więcej zawrzemy tam fajnych, przyciągających rzeczy, tym większa szansa, że ludzie będą chcieli tam pracować.
Zupełnie osobna sprawa to jest jeszcze taka, że jednocześnie nie chcemy, żeby zgłaszali się ci, którzy do nas nie pasują.
Więc warto też takie rzeczy zamieścić w tej ofercie, które będą przyciągające dla właściwych ludzi, a odpychające dla innych.
Tylko ofertę generalnie taką pisze się bardzo łatwo, pod warunkiem że naprawdę solidną analizę zrobisz wcześniej.
Jeżeli nie zrobisz takiej analizy wcześniej, No to będzie ciężko, a też bardzo często to wśród przedsiębiorców obserwujemy, że jak przedsiębiorca chce kupić sobie dobry samochód za 300 tysięcy złotych, to naprawdę solidnie się przyłoży do tego, żeby taki samochód sprawdzić, obejrzeć.
Obejrzy 50 filmów na YouTubie z testami tego samochodu, dokładnie sobie skonfiguruje, co on by tam chciał itd.
A jak przedsiębiorca chce zatrudnić pracownika, którego będzie też 300 tys.
kosztował w perspektywie czasem roku, czasem dwóch, czasem kilku lat, to podchodzi do tego tak, jakby to była decyzja o zakupie kawy takiej albo innej, czyli nie zastanawia się nad tym.
A trzeba się zastanowić.
Trzeba na to poświęcić co najmniej tyle samo czasu, co kupując samochód za 300 tysięcy.
I wtedy dużo łatwiej się pisze ofertę, bo jak przemyślisz sobie wcześniej, kogo potrzebujesz, kto nie będzie pasował, jakie rzeczy my temu komuś zaproponujemy, a jakie rzeczy na pewno nie będziemy temu komuś proponować, no to taką ofertę jest dużo łatwiej stworzyć.
I w coraz lepszej firmie naszych klientów uczymy nawet gotowych szablonów takich ofert, w jaki sposób możemy taką ofertę skonstruować.
Czyli macie takie powiedzmy gotowce, mówiąc tak trochę kolokwialnie, z których przedsiębiorca może skorzystać, żeby nie korzystał z takiej sztampy, bo mi się ogłoszenie o pracę kojarzy, nie wiem, praca w młodym, dynamicznym zespole.
szanse na jakieś szkolenia, plus oczywiście jakiś tam język angielski i w zasadzie oprócz takich parametrów technicznych, na przykład w branży IT, czyli wymagań dotyczących technologii, które dana osoba powinna znać czy kojarzyć, to w zasadzie w tych ogłoszeniach zwykle nic więcej nie ma.
Tak, i to jest właśnie błąd.
Dajemy szablony i można napisać według pewnego szablonu, tylko trzeba wypełnić ten szablon własną treścią.
I tę treść też trzeba przemyśleć wcześniej.
Kogo my tak naprawdę chcemy, jakie cechy osobowości będą kluczowe w przypadku takiego stanowiska, co sprawi, że ta osoba będzie pasowała albo nie będzie pasowała do tych zadań, do warunków, do zespołu, do szefa itd.
A jak dobierać formę zatrudnienia?
Czy to jest w tym momencie tylko umowa o pracę, czy my tutaj powinniśmy bardziej elastycznie podchodzić?
Oczywiście jeszcze tu względy podatkowe, o których dzisiaj nie wiem na ile będziemy je poruszać, wchodzą w grę, ale jednak forma zatrudnienia jest ważna.
Tutaj są dwa aspekty.
Jeden to jest kwestia, nazwijmy to, bycia zgodnym z przepisami.
Czyli mówiąc krótko, nie polecam nikomu kombinować i robić umową o dzieło rzeczy, które nie da się zrobić umową o dzieło, bo to jest na krótką metę, w którymś momencie przyjdzie kontrola czy to tzw.
PIP-y czy ZUS-u i skończy się tym, że te składki doliczą jeszcze za ileś lat wstecz.
Natomiast jeżeli jest możliwość różnych form i taki jest styl pracy, że pasują po prostu do danego zadania i można by było zrobić, to ja jestem zwolennikiem dania pracownikowi wyboru.
I u nas w coraz lepszej firmie jest tak, że z racji tego, że większość osób pracuje zdalnie, w zasadzie to dobre dziewięćdziesiąt parę procent osób, które u nas pracują, pracują zdalnie, to mogą pracować i na umowie o pracę, i na kontrakcie B2B i to żaden problem, więc mamy taką zasadę, że w ramach tego samego budżetu pracownik może sobie wybrać, czy woli B2B, czy woli umowę o pracę w ramach tych samych kwot, które my wydajemy, czyli albo wybiera umowę o pracę i wtedy to jest umownie, powiedzmy te nie wiem, 6 tysięcy, tak?
Albo wybiera sobie umowę B2B i wtedy wystawia fakturę na 10, bo jak do tych 6 doliczymy ZUSy, podatki, składki i tak dalej, które on wtedy we własnym zakresie odprowadza, no to wychodzi mniej więcej te 10 tysięcy.
Oczywiście zgodnie tam z kalkulatorem warto sobie posprawdzać dokładne kwoty, ale my do tego tak podchodzimy.
chcesz umowę o pracę, bo ci zależy z różnych powodów, proszę bardzo, chcesz umowę B2B, nie ma żadnego problemu, możemy też umowę B2B, tylko, no jasno sobie powiedzmy, to nie jest możliwe na wszystkich stanowiskach.
Mamy kilka osób, które pracują w biurze, no i one już nie mogłyby na umowie B2B pracować, z racji tego, że pracują w czasie wyznaczonym, w miejscu wyznaczonym i pod bezpośrednim nadzorem, no i te osoby mogą tylko u nas na umowie o pracę pracować.
Ale tam, gdzie jest możliwość wyboru, tam zawsze proponujemy taką możliwość wyboru.
I w praktyce to oznacza, że ci, którzy naprawdę dobrze zarabiają, to będą wybierać te umowy, które są bardziej dla nich atrakcyjne.
Czyli większość będzie wybierać B2B, jeżeli legalnie może tak wybrać.
A różnica, czym więcej zarabiasz, tym ta różnica między tym, co dostajesz na rękę na umowie B2B i na umowie o pracę, się przechyla na korzyść umowy B2B.
Czyli w tym momencie bardzo transparentnie podchodzicie do tego i kładziecie pewną pulę pieniędzy i pokazujecie pracownikowi, że to jest cały czas ta sama pula pieniędzy i w zależności od formy zatrudnienia inne pieniądze będą w jego dyspozycji, powiedzmy sobie w ten sposób.
Dokładnie tak.
Czyli jasno mówimy, na dane stanowisko mamy do wydania 6 tysięcy, 8, 10, zależnie tam od stanowiska.
I w ramach tej kwoty sam zdecyduj, którą z dwóch opcji chcesz.
Czy chcesz umowę o pracę, czy chcesz B2B.
Twoja decyzja, umowa o pracę ma swoje pewne korzyści, ale będziesz mniej zarabiać.
Umowa B2B ma swoje inne korzyści, będziesz więcej zarabiać, ale kosztem też pewnej rzeczy.
Wspomniałeś tutaj o pracy zdalnej i bardzo interesuje mnie w kontekście pracy zdalnej, czy jest jakaś specyfika rekrutowania ludzi właśnie do pracy zdalnej, bo z jednej strony to jest proces rekrutacyjny i trzeba zrekrutować takich ludzi, którzy będą samodzielnie zarządzać na tyle sensownie swoim czasem i obowiązkami, żeby po prostu realizowali zadania pewne zawodowe mimo pracy zdalnej, z drugiej strony też zapewnić nadzór pewnego rodzaju nad zespołem.
Ale o procesach kontrolnych jeszcze dzisiaj porozmawiamy, natomiast interesuje mnie właśnie przy zatrudnianiu do pracy zdalnej, czy jest jakaś specyfika takiego procesu rekrutacyjnego.
U nas bardzo zwracamy uwagę, jak pewnie też wybrzmiało z poprzednich słów, na osobowość tego kogoś, kto do nas kandyduje, czyli w praktyce na naturalne predyspozycje, które ten ktoś ma do pracy.
I badamy te predyspozycje przy użyciu też profesjonalnych narzędzi psychologicznych, żeby wiedzieć, jak rzeczywiście to wygląda.
I tam zwracamy bardzo mocno uwagę w przypadku osób, które mają pracować zdalnie, na to, jak sobie radzą z pracą autonomiczną, z pracą właśnie bez bezpośredniego nadzoru, na ile są samodzielne, na ile potrafią się same zorganizować.
No bo ktoś, kto tego nie ma, w biurze może sobie poradzić, ale zdalnie będzie problem, będzie po prostu niewydajne.
Każdy, kto pracował w życiu zdalnie, ten wie, że tych rzeczy, mimo że teoretycznie jesteśmy w domu, ale tych rzeczy, które walczą o naszą uwagę, jest zawsze dużo i zawsze znajdzie się wymówka.
I rzeczywiście praca zdalna wymaga po prostu wyższego poziomu takiej samodyscypliny i samoorganizacji.
Więc jak najbardziej to sprawdzamy w procesie rekrutacji i nie zatrudniamy ludzi, którzy nie mają odpowiednio wysokiego tego poziomu, takiej właśnie samoorganizacji i autonomii.
Ale to jest po prostu tego specyfika.
Osobnym zupełnie tematem, tak jak wspomniałeś i pewnie do tego też przejdziemy, będzie to, w jaki sposób zarządzać już takimi zatrudnionymi pracownikami zdalnie.
A według Ciebie największe błędy w procesie rekrutacyjnym, jakie są?
Bardzo dużo tego jest, ale pierwszy, który mi przychodzi do głowy, który prawdopodobnie jest najczęstszy, to jest sytuacja, w której przedsiębiorca rekrutuje na podstawie intuicji.
Czyli mówiąc krótko, podchodzi do tego na zasadzie, a w sumie to od razu wiem, czy ten ktoś mi pasuje, czy nie.
Bo tutaj jest taka pułapka w naszej głowie, My naturalnie dużo lepiej oceniamy ludzi, którzy są do nas podobni.
Nie chodzi o wygląd, chodzi o pewien styl bycia, sposób zachowania, pewną zbieżność różnych, nazwijmy to, No właśnie, stylu bycia.
Może tak to sprowadźmy, do najprostszego mianownika.
I teraz, jeżeli trafiamy na kogoś, kto jest do nas podobny, to nasz mózg od razu nam wysyła sygnał, tak, tak, z tym człowiekiem będzie dobrze, a jeżeli trafiamy na kogoś, kto nie jest do nas podobny, no to nam mózg wysyła sygnał, no nie.
I jeżeli przedsiębiorca czy pracodawca temu ulega, to będzie zatrudniał ludzi wyłącznie podobnych do siebie, co ma pewne zalety, mniej konfliktów będzie, ale ma też poważne wady.
Bo jeżeli chcemy zatrudnić człowieka, któremu zdelegujemy pracę, której my nie lubimy, np.
ja nie cierpię wpisywania faktur do komputera albo jakichkolwiek prac monotonnych i szukam kogoś, kto bardzo lubi monotonną pracę, no to taka osoba nie ma prawa być do mnie podobna.
Jeżeli intuicyjnie będę oceniał taką osobę, czy ona mi się intuicyjnie podoba, czy mi się nie podoba jako pracownik, no to mój mózg wpakuje mnie w tę pułapkę i powie, że nie, bo ta osoba jest zupełnie od ciebie różna.
I przez to często przedsiębiorcy podejmują błędne decyzje.
Dlatego właśnie tak mocno w tym, czego uczymy w coraz lepszej firmie o rekrutowaniu, naciskam na to, że to musi być bardzo solidna analiza i to musi być bardzo racjonalny proces oceniania tego kandydata w porównaniu do tej analizy, którą zrobiliśmy, czyli do tych wymogów, które mamy.
A odstawiamy emocje na bok i nie kierujemy się takimi emocjami, bo te emocje to w praktyce właśnie oznaczają błędy, w które nasz mózg nas pakuje.
A czy motywowanie pracowników to jest prosta rzecz?
Też duży temat.
Zaczynasz, ale dobrze.
To jest bardzo trudna rzecz, dlatego że jakbyśmy tak chcieli precyzyjnie do tego podejść, to motywowanie pracowników w sensie ścisłym to nie bardzo w ogóle jest możliwe i skuteczne.
To znaczy zdecydowanie, zachęcam do tego, żeby zatrudniać ludzi zmotywowanych, a nie takich, którym się nie chce, albo nie takich, którzy są już życiem zmęczeni, tylko ludzi zmotywowanych, a potem nie zepsuć i budować środowisko, w którym ta motywacja ma szansę się rozwijać.
Dlatego, że narosła cała masa mitów na temat motywacji zakładających, że główna motywacja to powinna być taka, jak to się w psychologii nazywa, motywacja zewnętrzna.
Czyli motywujemy nagrodami, motywujemy premiami, motywujemy awansami, robimy konkursy na to, który pracownik lepszy, a to wszystko jest po prostu nieskuteczne.
Czasem nawet bywa przeciwskuteczne, czyli działa odwrotnie niż byśmy chcieli.
Tymczasem taka rzeczywista motywacja, na której warto budować zespół i warto budować firmę, to jest motywacja wewnętrzna, czyli motywacja wewnętrzna polega na tym, że ktoś np.
czuje, że to, co robi, go rozwija, czuje, że dzięki temu zdobywa nowe umiejętności, czuje, że się staje lepszym człowiekiem, czuje, że w ten sposób pomaga innym ludziom, czuje, że to, co robi, sprawia mu frajdę i to mu daje motywację, a nie to, że my mu premię damy czy nie to, że nagrodę dostanie w konkursie na najlepszego pracownika.
Więc warto budować firmę na tej motywacji wewnętrznej.
Tylko tu jest jeden problem, bo często by się mogło wydawać, no ale przecież można zrobić to i to.
No właśnie nie bardzo.
Okazuje się, że jak próbuje się łączyć motywację wewnętrzną i zewnętrzną, to motywacja zewnętrzna wypycha tę motywację wewnętrzną.
I były, chociażby robione takie eksperymenty związane z tym, że krwiodawcom, którzy z natury swojej, z chęci pomagania innym ludziom, z chęci stawania się lepszym człowiekiem, oddawali krew na ludzi potrzebujących tej krwi.
Zaproponowano, że od tej pory płaćmy tym krwiodawcom i to może jeszcze więcej osób będzie chciało.
I okazywało się, że nie tylko ludzie nie chcieli, ale ci, którzy dawali wcześniej, nazwijmy to z dobrego serca, również rezygnowali w momencie, kiedy za to im zaczęto płacić.
Więc wprowadzanie do środowiska, w którym jest motywacja wewnętrzna, wprowadzanie motywacji zewnętrznej zabija tę motywację wewnętrzną.
I na to jest naprawdę bardzo dużo fajnych dowodów w psychologii.
Więc jeżeli chcemy naprawdę ludzi zmotywować, to trzeba się oprzeć o tę motywację wewnętrzną.
Ale to nie jest łatwe.
bo nagle trzeba zacząć jako przedsiębiorca, jako pracodawca, jako szef, robić rzeczy, których większość szefów nie robi, np.
nadawać sens pracy ludziom, rozmawiać o tym, jaki sens ma ich praca, dlaczego to, co robią, jest ważne, dlaczego to, co w ogóle firma robi, jest ważne, ale też to, co oni konkretnie w tej firmie robią, dlaczego jest ważne dla ich kolegów, w jaki sposób to komuś pomaga, w jaki sposób to, służy też im samym, w jaki sposób ich to rozwija.
Trzeba dawać ludziom możliwość robienia rzeczy spójnych z nimi samymi, żeby oni czuli, że to, co robią, to jest rzeczywiście coś, co wpisuje się w autentyczne potrzeby robienia rzeczy istotnych.
zadbać o potrzebę uznania tych ludzi, czyli doceniać odpowiednio często pracowników.
A to najczęściej jest problem wielu szefów, że może gdzieś tam raz na rok coś dobrego pracownikowi powiedzą, ale znacznie częściej opierdzielą tego pracownika za to, co zrobił źle, a tymczasem te proporcje powinny być zupełnie odwrotne.
Trzeba zadbać o to, żeby stworzyć takie środowisko, które mówiąc językiem psychologii, będzie zaspokajało potrzebę relacyjności.
czyli żeby ludzie czuli się w tym miejscu dobrze, że to jest zdrowe środowisko, dobra atmosfera, że ludzie wokół nich chcą dla nich dobrze, że nikt nie chce im nogi podstawiać, że mogą troszczyć się o innych i że inni troszczą się o nich samych.
Jest w nas nawet na poziomie takim czysto biologicznym, zwierzęta też zresztą mają tę potrzebę, taka potrzeba bycia wśród innych, z którymi czujemy się dobrze, bezpiecznie, Czujemy, że przynależymy do plemienia.
Przecież to mamy od zawsze tak naprawdę.
I to nie jest tak, że mamy tę potrzebę tylko w domu, a w pracy nie.
W pracy też tę potrzebę mamy.
Trzeba zadbać o to, żeby pracownicy też czuli, że jeśli coś robią, to że oni mają na to wpływ.
że to nie jest tak, że są zmuszani do rzeczy, które mają robić wbrew sobie tylko.
Dbamy też o ich autonomię, dbamy o to, żeby czuli, że rzeczywiście robią coś z własnej woli.
No i też trzeba zadbać o to, żeby pracownicy mieli możliwość zaspokajania, znowu mówiąc językiem psychologii, potrzeby kompetencji, czyli tego, że się rozwijają, skutecznie stawiają czoła wyzwaniom, że dążą do mistrzostwa, ale takiego mistrzostwa wewnętrznego, nie tego, że zdobędzie medal, tylko tego, że czuje, że rzeczywiście staje się w czymś mistrzem.
Jak widzisz, tych potrzeb jest dużo i nagle się okazuje, że szef, który chce mieć zmotywowanych pracowników, to już nie wystarczy dać premie, bo to zadziała na chwilę i najczęściej na dłuższą metę będzie szkodliwe.
Tylko trzeba zadbać o zwyczajne, takie ludzkie, podstawowe potrzeby, które ma każdy z nas, a których najczęściej niestety w pracy nie ma możliwości realizować.
A gdy zadbamy o to, żeby te potrzeby były zrealizowane, to momentalnie się okazuje, że zupełnie na inny level motywacji wchodzimy.
I ludzi wtedy nie trzeba motywować tym, Trzeba ich przekonać, dać im nagrodę za to, że coś zrobią, albo zabrać im premię, jak nie zrobią.
Nie, oni wtedy chcą pracować, oni wtedy chcą robić wielkie rzeczy, chcą się rozwijać, tylko pod warunkiem, że te potrzeby są zaspokojone.
Tutaj taka jedna rzecz ważna jest w Twojej wypowiedzi, czyli w zasadzie premie to jest taki system motywacyjny, który w ogóle do niczego się nie nadaje i takie wzbudzanie też takiego współzawodnictwa między pracownikami typu pracownik roku, pracownik miesiąca.
To są takie systemy motywacyjne, które w zasadzie moglibyśmy już gdzieś wysłać do lamusa?
Mówiąc szczerze, tak.
To znaczy, psychologia bada to, co najmniej od lat sześćdziesiątych i swoją drogą zawsze mnie to bawi, że wielu jest takich szkoleniowców czy trenerów biznesu, którzy odmieniają psychologię przez wszystkie możliwe przypadki i opowiadają o neuropsychologii, jeżeli chodzi o zdobywanie klientów, o psychologii zachowań konsumenckich.
Ale zachowują się tak, jakby dział w postaci psychologii motywacji w ogóle nie istniał.
Nigdy nie było żadnych eksperymentów w tym zakresie, nigdy psycholodzy nic nie odkryli.
Tymczasem wyraźnie wychodzi ze wszystkich możliwych badań psychologicznych, że jest tylko jeden przypadek, w którym właśnie takie działania typu motywacja zewnętrzna, dawanie nagród i premii podobnych rzeczywiście działa motywująco.
I to jest taki przypadek, gdy wykonujesz bezsensowną pracę, przy której w ogóle nie musisz myśleć.
Czyli jak powiesz komuś, weź tu wykop dół i za chwilę mu powiesz, a teraz zasyp ten dół, a teraz znowu w tym samym miejscu wykop dół, to nie jesteś w stanie takiej osoby zmotywować wewnętrznie, bo on głęboko czuje, że to jest bez sensu.
I że to jest kompletnie bezmyślna praca.
I teraz jakbyś kogoś do tego chciał skłonić, no to jedyny sposób to jest rzeczywiście dać mu za to więcej pieniędzy, dać mu premię itd., itd.
Natomiast wszędzie tam, gdzie potrzebujemy używać głowy, wszędzie tam, gdzie potrzebujemy się skoncentrować, wszędzie tam, gdzie musimy myśleć poza schematem, wszędzie tam motywacja zewnętrzna przeszkadza, a nie pomaga.
I dużo lepiej działa rzeczywiście motywacja wewnętrzna i na to są naprawdę niezliczone dowody w postaci badań naukowych.
Nie będę Was tutaj odsyłał, mówiąc do słuchaczy, do książek takich twardych psychologicznych, bo wiele z nich jest ciężkich do przeczytania, ale polecam, chociażby z takich popularyzujących wiedzę psychologiczną książkę Drive Daniela Pinka, która bardzo fajnie wyjaśnia te rzeczy.
Książka ma tytuł angielski, ale jest wydana po polsku, tylko pozostała pod angielskim tytułem Drive, więc poszukajcie sobie tej książki, przeczytajcie sobie tę książkę albo poszukajcie sobie na YouTubie wystąpień Daniela Pinka na ten temat.
Pink tak jak różowy po angielsku.
Więc poszukajcie sobie, poczytajcie i niech to będzie wprowadzenie w ogóle do tego tematu, natomiast takich źródeł jest cała masa, które to potwierdzają.
Natomiast po drugiej stronie w zasadzie nie ma argumentów.
Gdy ostatnio próbowałem takie argumenty znaleźć, trafiłem na taką jedną książkę właśnie polecaną, która chciała dowodzić, że właśnie premie i podobne rzeczy tak super działają.
I w zasadzie po przeczytaniu tej książki odczułem wielkie rozczarowanie, bo się okazało, że ta książka przedstawiała pewne doświadczenia autora, ale tam nie było żadnego powołania się na jakieś badania, tam nie było niczego poza no bo tak było u mnie i to zadziałało.
No niestety, no twarda psychologia, badania naukowe z zakresu psychologii wyraźnie pokazują, że motywacją zewnętrzną to my sukcesu nie osiągniemy.
Jeszcze na jedną rzecz zwróciłem uwagę, to co w zasadzie na takie przesłanie, które jest też w nazwie Twojej firmy.
Coraz lepsza firma, coraz lepszy szef, reklamujesz się w ten sposób, tak mówisz o sobie czasami, coraz lepszy pracownik i tam jak przeglądałem strony Twojej firmy, to każdy z pracowników z Twojego zespołu chce być coraz lepszy, czyli czy to bycie coraz lepszym zawodowo, czy takie poczucie bycia, doskonalenia się jest tutaj rzeczą absolutnie najważniejszą w motywacji?
Wiesz co?
Nie użyłbym słowa najważniejszą.
Ja generalnie nie lubię określać, że coś jest w biznesie najważniejsze, dlatego że biznes to jest system.
A w systemie najczęściej jest tak, że kilkadziesiąt rzeczy musi jednocześnie działać dobrze.
I wtedy tak naprawdę mamy działający system.
Natomiast jeżeli wystarczy, że jedna, dwie nie działają i już system zaczyna szwankować.
Więc ciężko wskazać, co jest najważniejsze.
Jest wiele rzeczy ważnych i rozwój tych kompetencji, zaspokojenie tej potrzeby kompetencji, o której mówiłem, to, żeby pracownicy chcieli się stawać coraz lepsi, jest w motywacji bardzo istotne.
Ale z tych potrzeb tak naprawdę w tej naszej krótkiej rozmowie, nie nazywając ich wszystkich, omówiłem Ci sześć zupełnie osobnych potrzeb.
poczucie sensu, poczucie tej autonomii, potrzeba relacyjności, potrzeba robienia rzeczy zgodnych z sobą samym, potrzeba uznania i docenienia, ta właśnie potrzeba kompetencji.
Sześć zupełnie różnych obszarów, a pewnie można by ich jeszcze więcej wymienić.
I każdy z nich jest istotny.
I tak naprawdę o każdy z nich trzeba zadbać.
Nie nazwałbym akurat potrzeby kompetencji najważniejszą, ale uważam, że jeśli ktoś chce zbudować naprawdę ponadprzeciętną firmę, to jest to coś niezbędnego.
Ale nie wystarczy.
Pozostałe też są potrzebne.
Motywacją?
Motywacją, ale Derek Sivers w swojej książce pisał, że wszystko możesz delegować, ale nie możesz delegować kontroli.
W związku z tym chciałbym Ciebie zapytać o procesy kontrolne.
W jaki sposób je realizować?
Wiesz co, też bardzo duży temat, bo tak naprawdę musielibyśmy sobie dookreślić, czy tutaj mówimy tylko o systemach, czy mówimy też o egzekwowaniu jako takim.
To znaczy pierwsza sprawa bardzo istotna, którą też często na tym przedsiębiorcy się wykładają, to jest, może najprościej będzie to metaforą opowiedzieć, bo często też tego używam, gdy opowiadam naszym przedsiębiorcom o tym.
Nieraz pewnie widzieliście taki film, gdzie kapitan jakimś statkiem płynie i w którymś momencie kapitan potrzebuje zejść z mostka.
I gdy kapitan schodzi z mostka, to zawsze robi jedną bardzo ważną rzecz.
Przekazuje dowodzenie tym statkiem pierwszemu oficerowi albo najwyższemu oficerowi na mostku, który jest akurat obecny, jeżeli pierwszego oficera tam nie ma.
I tutaj to jest, mam wrażenie, też coś, czego przedsiębiorcy nie rozumieją, że jeśli ciebie nie ma na miejscu i przestajesz dowodzić, to ktoś inny musi.
to nie jest tak, że sami ludzie się ze wszystkim ogarną i ze wszystkim sobie sami poradzą.
Trzeba mieć ludzi, którzy będą to przekazywać i którzy będą dowodzić.
I tak samo, no chociażby, nie wiem, kapitan nie zajmuje się tym, żeby naprawiać statek w momencie, jak on się zepsuje, tylko jest jakiś szef maszynowni, który pilnuje tego, żeby ten silnik naprawić w momencie, kiedy coś w tym silniku szwankuje.
Więc trzeba mieć w firmie liderów, którzy rzeczywiście będą tę kontrolę również sprawować, będą egzekwować to, co zdelegowali ludziom.
I teraz jak firma jest bardzo mała, zatrudnia tam powiedzmy, umownie maksymalnie te 7 do 10 osób, to właściciel to może sobie sam ogarniać, ale powyżej 10 osób to już absolutnie potrzebuje lidera, który mógłby mu w tym pomagać i część firmy po prostu wziąć na siebie i wziąć za to odpowiedzialność.
Więc jedna sprawa to jest sama samo to, żeby mieć liderów i żeby rzeczywiście oni egzekwowali od ludzi, że jeżeli zlecają coś ludziom, to żeby przypilnowali, czy człowiek to zrobił na czas, czy zrobił to dobrze, czy zrobił to zgodnie z tym, na co się umawialiśmy.
Drugi zupełnie osobny temat to jest kwestia tego, że można sobie pewne rzeczy automatyzować systemami i do pewnych rzeczy wprowadzenie tego typu systemów bardzo pomaga.
My w coraz lepszej firmie od lat pracujemy na systemie, który nazywa się Teamwork Projects.
On jest bardzo podobny do znanych systemów typu Asana czy Trello, czy tego typu rozwiązań, tylko nam jakoś bardziej lata temu podpasował i do dzisiaj go używamy.
Jest bardziej rozbudowany.
Niektórzy jak testują ten system, to się nie zniechęcają do tego, dlatego że jest za bardzo rozbudowany.
polecam przejrzeć parę takich systemów i my w tym systemie zapisujemy sobie wszystkie zadania, które w firmie robimy, wszystkie projekty, które mamy do zrobienia i to nam ogromnie też ułatwia sprawę i wtedy taki lider danego zespołu również przy pomocy tego systemu jest w stanie sprawdzić, czy pracownik zrobił to, co trzeba, to też bardzo ułatwia. A jeszcze osobnym tematem jest to, że z mojej perspektywy, po tylu latach i zatrudnianiu, na dzisiaj mamy ponad 60 osób w zespole, nie da się zarządzać firmą bez spotykania się z ludźmi.
A to jest też bardzo często zaniedbywane przez szefów, bo nie mają na to czasu.
Ale nie da się i trzeba się spotykać.
Trzeba się spotykać i grupowo z zespołami i trzeba się regularnie spotykać z pracownikami na spotkaniach jeden na jeden, po to, żeby z pracownikiem porozmawiać o tym, co u niego, o tym, jak on się rozwija, jakie widzi problemy, z czym możemy mu pomóc.
To jest moim zdaniem niezbędne.
Więc z tej perspektywy i po pierwsze kontrola, ale też generalnie to jest jeden z wielu elementów zarządzania, których trzeba dopilnować.
Czy turkusowe organizacje się sprawdzają?
Bo dzisiaj mówiliśmy o takiej samodzielności w pracy, mówiliśmy też o samodzielności w pracy przy rekrutacji zdalnej.
I ja mam takie wrażenie, tak obserwując, nie wiem, social media, obserwując pewne mody w zarządzaniu, to dzisiaj jest moda na turkusowe organizacje, i czy to jest ten kierunek zarządzania ludźmi.
Mam z turkusowymi organizacjami kilka problemów.
Po pierwsze, do dzisiaj chyba nikt nie zidentyfikował, co jest turkusową organizacją w sensie ścisłym, a co nie.
Zwolennicy turkusu używają takiej pięknej metafory, że tak jak każdy kamień turkus jest inny, tak samo każda organizacja turkusowa będzie inna, ale mówią tak o sobie organizacje stosujące bardzo różne metody, Więc trudno jest dzisiaj wyznaczyć taką linię i jasno powiedzieć, gdzie się kończy organizacja turkusowa i jakie warunki koniecznie musi spełniać, a jakich nie.
I przez to też trudniej jest to ocenić.
Natomiast generalnie, jakbym tak popatrzył na te organizacje turkusowe, to są w nich fajne rzeczy.
Bardzo fajne jest to, że tam zwraca się uwagę rzeczywiście na i poczucie sensu pracowników, i właśnie głębszą motywację pracowników.
i to, żeby odejść od takiego zarządzania, które polega na, że tak powiem, pozbawianiu pracowników jakiegokolwiek znaczenia, bo oni stają się tylko wykonawcami poleceń, tylko żeby rzeczywiście oddać pracownikom dużą część autonomii.
To są fajne rzeczy, ale jednocześnie mam takie poczucie, że większość tych osób, które promuje Turkus, bardzo zaniedbuje rolę liderów.
Prawda jest taka, że Może to brutalnie zabrzmi i znowu użyję tutaj brutalnej metafory, ale takiej też często używam.
Są owce i są pasterze.
Są tacy, którzy naturalnie czują się dobrze w roli pasterza, to znaczy czują się dobrze biorąc za coś w pełni odpowiedzialność i biorąc odpowiedzialność za różnych ludzi.
i nie mają z tym żadnego problemu, że za kogoś odpowiadają, chętnie wyznaczają innym kierunek, a są tacy, którzy się świetnie czują w roli owcy, mówiąc metaforycznie.
Czyli oni chcą, żeby im powiedzieć, co mają zrobić, wyznaczyć im, co mają zrobić, gdzie nie muszą sami decydować, nie muszą sami ponosić odpowiedzialności.
za nic więcej niż swój własny kawałek pola i robią tylko tyle, co do nich należy.
I to jest naturalne, nie przeskoczymy tego.
Od zawsze w historii świata jest tak, że są ludzie, którzy naturalnie są takimi pasterzami, są ludzie i tych jest znacząca większość, przypuszczam, że ponad 90%, którzy świetnie się czują w roli takiej owieczki.
I nie ma w tym absolutnie nic złego.
Natomiast Turkus zachowuje się w tym swoim myśleniu i filozofii tak, jakby wszyscy ludzie byli pasterzami.
I to jest błąd.
I w praktyce najczęściej jest tak, że w tych firmach turkusowych, z którymi miałem kontakt, które obserwowałem, tam są pasterze, tam są liderzy, którzy zarządzają rzeczywiście zespołami, którzy podnoszą odpowiedzialność za te zespoły, tylko oni nie mają formalnych funkcji.
Czyli nie wyznaczono menedżera, ale w praktyce jest ktoś, który jego rolę pełni.
Z mojej perspektywy to jest takie nie do końca uczciwe, bo jeżeli mam kogoś, kto chce na siebie brać większą odpowiedzialność i chce pełnić funkcję menedżerską, to ja chcę mu za to zapłacić więcej.
I chcę, żeby taki człowiek po prostu z racji pełnienia takiej funkcji był, nazwijmy to, doceniony za to, że jest bardzo dobrym liderem.
Natomiast w turkusie taki ktoś wyłania się często w zespole sam, pełni te funkcje, ale jest zwykłym członkiem zespołu.
Tego akurat nie potrafię zrozumieć, więc generalnie z Turkusem mam przede wszystkim ten problem, że nie docenia Turkus roli lidera w odpowiedni sposób, co nie zmienia faktu, że mają pewne fajne pomysły, a część pomysłów też jest, no, nazwijmy to w uproszczeniu, no właśnie, za bardzo uproszczona.
I czy to się sprawdzi w każdej firmie?
Z całą pewnością nie.
Czy to się sprawdzi w każdej branży?
Z całą pewnością nie.
Więc ja jestem zwolennikiem tego, żeby jednak w firmach była hierarchia, tylko też, żeby ona nie była sztywna i żeby ona nie była taka, że inną kastą są ludzie, którzy zarządzają i podejmują decyzje, a jako pariasów traktujemy pracowników.
Tylko traktujmy pracowników dobrze i dawajmy im autonomię, ale jednocześnie ludzie potrzebują liderów i nie uciekniemy przed tym.
Cała historia ludzkości to pokazuje.
Czyli kładziesz nacisk na właśnie bycie liderem, na rolę lidera w organizacji, mimo że wcześniej też mówiliśmy, że pracownik musi być zmotywowany wewnętrznie i sam niejako, no kolokwialnie mówiąc, nakręcać się do pracy, nie wiem, wymyślać nowe rzeczy, być samodzielnym, a z drugiej strony rola lidera.
Jak to pogodzić w takim razie?
Prawda jest taka, że to jedno drugiemu wcale nie przeszkadza.
Pracownik, który jest zmotywowany wewnętrznie dlatego, że czuje, że jego praca ma sens, często czuje dlatego, że ktoś ten sens tej pracy nadał.
I do tego jest właśnie potrzebny lider.
Pracownik czuje się doceniony, bo jego lider go docenia.
Pracownik czuje tak naprawdę, że robi rzeczy zgodne ze sobą samym, nie dlatego, że akurat tak szczęśliwie trafił, tylko dlatego, że mądry lider rekrutując pracownika, znalazł takiego, którego naturalne predyspozycje są spójne z tym, jaką pracę ten ktoś będzie wykonywał.
Albo już mając takiego pracownika, mądry lider wyznaczy temu pracownikowi takie zadania, w których on się będzie rzeczywiście czuł, że rzeczy robi spójne ze sobą samym.
Pracownik chce mieć poczucie autonomii i mądry lider wie, w czym trzeba zadbać o interes firmy i wyznaczyć rzeczywiście kierunek tak, żeby to było zgodne z tym, czego potrzebuje firma, a w których obszarach tę autonomię trzeba zostawić pracownikowi.
i mądry lider nie będzie tej autonomii tłumił, czy tak samo ta potrzeba kompetencji.
Pracownik będzie potrzebował tego, żeby się skutecznie rozwijać, żeby sięgać po nowe zadania, żeby dążyć do mistrzostwa, ale mądry lider będzie taką osobę w tym wspierał, będzie pomagał takiej osobie, nadawał kierunek temu rozwojowi, podpowiadał pewne rzeczy, będzie takim mentorem na tej drodze rozwoju pracownika.
Więc to absolutnie sobie nie zaprzecza, a wprost przeciwnie mam takie poczucie, że mądry lider, jeżeli dobrze wie, w jaki sposób tę motywację wewnętrzną wykorzystać, to może być ogromnym wsparciem dla pracownika na tej drodze.
Zbliżając się już powoli do końca, a wróciliśmy znowu do tych mechanizmów motywacyjnych.
Co zrobić, żeby Twoi pracownicy uwielbiali swoją pracę?
Jak zadbasz o te wszystkie rzeczy, to zwykle będą uwielbiać swoją pracę.
Bo zobacz, tak naprawdę jakich pracowników my byśmy chcieli?
Chcielibyśmy pracowników, bo wiesz, często się mówi, że zaangażowanych, zmotywowanych, ale mało kto próbuje sobie to zdefiniować, co to znaczy naprawdę zaangażowany czy zmotywowany.
Z mojej perspektywy, ja sobie to kiedyś tak rozpisałem na takich pięć osobnych elementów, że zaangażowany, zmotywowany to jest ktoś, kto pracuje z ponadprzeciętną wydajnością, Ktoś, komu zależy na firmie i na jej dobru.
Ktoś, kto promuje swoją firmę na zewnątrz, czyli chętnie opowiada o tej firmie innym ludziom.
Ktoś, kto chce pomagać kolegom ze swojego zespołu.
I ktoś, kto wiąże swoją przyszłość z tą firmą, czyli nie ma zamiaru w najbliższym czasie albo przynajmniej w jasno określonym czasie z tej firmy odchodzić.
I teraz co zrobić, żeby te pięć cech było możliwych?
Żeby pracował z ponadprzeciętną wydajnością, to łatwiej się robi rzeczy z ponadprzeciętną wydajnością, jeżeli to są rzeczy spójne, naturalne, które przychodzą ci łatwo, dlatego że masz osobowość zgodną z tymi zadaniami.
Jak ktoś mi da do wpisania tysiąc faktur do komputera, to ja w życiu tego nie wpiszę, choćbym nie wiem, jak się starał być wydajny, bo tego nienawidzę.
Jakby ktoś dał mojej żonie, która uwielbia monotonną pracę, tysiąc faktur do wpisania do komputera, to wróci za dziesięć minut i poprosi o kolejne tysiąc i jeszcze zapyta, czy mogłaby jeszcze coś podobnego, fajnego dostać do zrobienia.
Kwestia spójności.
Jeżeli chcemy, żeby ktoś miał takie poczucie, że mu zależy na firmie i będzie działał dla jej dobra, no to trzeba nadać temu sens, trzeba doprowadzić do tego, żeby ten ktoś miał takie poczucie uczestnictwa w czymś większym niż on sam.
Jeżeli chcemy, żeby promował firmę na zewnątrz, no to kiedy to się będzie działo?
Jak będzie czuł, że ta firma robi dobre rzeczy dla świata.
nawet tego świata najbliższego wokół będzie czuł, że ta firma autentycznie pomaga klientom, więc znowu, o tym trzeba z pracownikiem rozmawiać, trzeba mu pokazywać ten głębszy sens, misję, firmę, opowiadać o tym, jak pomogła klientom itd.
Jeżeli chcemy, żeby pomagał kolegom z zespołu, no to znowu trzeba wprowadzić atmosferę taką, w której będzie miał, nazwijmy to upraszczając, zaspokojone te potrzeby relacyjności.
Czyli będzie czuł, że inni się troszczą o niego.
Wtedy on naturalnie będzie chciał się troszczyć o innych ludzi, z którymi pracuje i będzie chciał im pomóc.
Nie dlatego, że musi, bo mu szef kazał, bo jak nie pomożesz, to dostaniesz na ganę.
Tylko dlatego, że to jest jego kolega, a koledze trzeba pomóc.
Jeżeli kolega sobie z czymś nie radzi, to trzeba mu pomóc.
I chcemy, żeby widział przyszłość swoją w tej firmie, kiedy będzie chciał w tej firmie zostać.
Wtedy, kiedy nie będzie miał powodów, żeby odchodzić, bo czuje, że to mu sprawia frajdę, czuje, że robi ważne rzeczy, czuje, że ma wokół siebie ludzi, z którymi mu się dobrze pracuje, którzy go wspierają i o których on też się może zatroszczyć, czuje, że jest tutaj doceniany, akceptowany, czuje, że tu może się dalej rozwijać, no to chce w takiej firmie zostać.
I zobacz, znowu sprowadziliśmy to do tych potrzeb, o których mówimy.
I teraz nabrałem takiej pokusy, żeby ci zadać prawie na koniec już trudne pytanie.
A może to z motywacją jest tak, że im więcej kasy, tym więcej motywacji?
Wiesz co, problem z kasą jest taki, to też na to są twarde badania psychologiczne, że kasa działa do pewnego momentu.
Czyli mówiąc krótko, tak też obrazowo, żeby powiedzieć, jeżeli tu jest powiedzmy level zero, to jak płacimy za mało i ktoś nie ma zaspokojonych swoich potrzeb, to dołożenie więcej kasy oczywiście, że będzie go bardziej motywować.
Dlatego, że on wtedy ma bardziej zaspokojone te potrzeby.
Ktoś taki będzie szukał dodatkowej pracy, będzie szukał innej pracy po to, żeby dojść do tego poziomu, który jest poziomem 0.
Ale dokładanie kasy powyżej poziomu 0 nie sprawi, że urośnie wyżej motywacja, tylko wciąż się zatrzyma na tym poziomie.
Jeżeli chcemy, żeby mieć ludzi naprawdę zmotywowanych, to jasne, trzeba im płacić godne pieniądze, takie, które zaspokoją ich potrzeby życiowe.
Oczywiście ludzie mają różne potrzeby, więc w przypadku różnych pracowników to różne rzeczy może znaczyć.
Natomiast powyżej tego dokładanie kolejnej jeszcze kasy nie sprawi, że ludzie będą zmotywowani.
Jeżeli ktoś dobrze zarabia, a czuje się w pracy, przepraszam, jak śmieć traktowany, to on taką pracę chętnie rzuci i pójdzie do innej, w której też będzie dobrze zarabiał.
Jeżeli natomiast dobrze zarabia i ma zaspokojone pozostałe potrzeby, to on chętnie w takiej firmie zostanie.
On nie widzi potrzeby, żeby z firmy odchodzić.
Czyli najważniejsza jest jednak motywacja ta pozapłacowa.
Oprócz godnej pracy, dbanie o to, żeby człowiek był zmotywowany, żeby widział sens swojej pracy, ktoś musi mu liderować.
To tak już podsumowując naszą rozmowę.
A jaka jest najważniejsza Twoim zdaniem taka rada dotycząca zarządzania ludźmi?
Tak jak mówiłem, ciężko wybrać cokolwiek najważniejszego, bo trzeba bardzo dużo rzeczy zrobić jednocześnie, które dobrze będą działać.
Ale to, co bym chciał się podzielić ze wszystkimi naszymi słuchaczami, to jest to, Gdy o tym opowiadam wam teraz, to możecie mieć takie poczucie, że jejku, to jest jakiś kosmos w ogóle, jakaś psychologia, jakieś dziwne rzeczy, no co, troszczyć się o siebie nawzajem w firmie?
No bez jaj, przecież przychodzimy tu biznes robić.
Tymczasem prawda jest taka, że to nie są dziwne rzeczy.
Gdy ktoś przychodzi do pracy w coraz lepszej firmie, to widzimy takie dwa etapy szoku, to znaczy w pierwszej kolejności taki nowy pracownik Widzi, w jaki sposób my działamy i stwierdza, wow, to w ogóle tak się da?
A potem następuje drugi szok, gdy stwierdza, ej, ale przecież wy nie robicie nic szczególnego.
Przecież wszyscy powinni tak robić.
Przecież to jest zupełnie naturalne.
Każdy chce być w środowisku, które będzie zdrowe.
Każdy chce być w środowisku, gdzie będzie doceniany za to, co robi.
Każdy chce być w środowisku, w którym czuje się bezpiecznie.
Każdy chce się rozwijać.
Każdy chce robić rzeczy, które mają sens.
Przecież to nie jest nic szczególnego.
I prawda jest taka, że to naprawdę nie jest nic szczególnego.
Tylko niestety żyjemy w chorym świecie, w którym pewne rzeczy zostały zepsute, w którym przyzwyczailiśmy się do tego, że korporacje, co też się na szczęście zmienia, ale traktowały przez długie lata pracowników jako dosłownie zasób ludzki, czyli mniej więcej na tym poziomie jak komputer, jak drukarkę, jak niszczarkę, jak biurko.
Jeden z wielu zasobów, którymi firma dysponuje.
Tymczasem to się będzie musiało zmienić, bo dzisiaj ludzie mają inne oczekiwania i też bardziej są świadomi pewnych rzeczy i dużo więcej oczekują.
Szczególnie to jest istotne w przypadku zatrudniania ludzi z młodszego pokolenia, bo dla nich poczucie sensu w pracy jest nieporównywalnie ważniejsze niż dla ludzi, którzy dzisiaj już są bliżej emerytury.
Czyli tym, że poczucie sensu w pracy jest najważniejsze.
Kończymy nasze spotkanie ze słuchaczami podcastu Złapani w sieć.
Paweł Królak, współautor Biblii e-Biznesu 3.0, przedsiębiorca, strateg biznesowy, założyciel, prezes zarządu i największy akcjonariusz grupy Coraz Lepsza Firma był naszym gościem.
